Las
acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas;
esto es particularmente cierto en relación con la administración de personal.
Las suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les
puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas,
por qué actúan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden
una filosofía propia de la administración de personal. Todas las decisiones
sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate, la capacitación que
se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta
filosofía básica.
¿Cómo se
desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de
antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo
una filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin
embargo, esta filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente
en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por
lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores que influyen en estas
filosofías.
Influencia
de la filosofía de la alta administración.
Uno de los
factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será la de la
alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de
la alta administración puede o no ser explícita, generalmente se comunica por
medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la
organización.
Influencia
de las suposiciones básicas propias acerca del personal.
La
filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida
también por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por
ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que
clasificó como Teoría X y Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la Teoría X
sostienen que:
· El ser
humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si
puede.
· Debido a
esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las personas
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de
lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
· El ser
humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro
extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones
de la Teoría Y, las cuales sostienen que:
· El ser
humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
· El control
externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para lograr que se
realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.
· Los
empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior
en cuanto al logro, estima y autorrealización.
· El ser
humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino
también a buscar responsabilidades.
· La
capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y
creatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamente
distribuidas en la población y no al contrario.
Rensis
Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan a sí mismas en dos
tipos o sistemas básicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y
Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I señala:
· La
gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
· El
grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se realiza
en la cúpula.
· Los
subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos.
· El
control está muy concentrado en la alta dirección.
En su
lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organización basada en
suposiciones del tipo de la Teoría Y. En las organizaciones del Sistema IV:
· La
gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
· La toma
de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada.
· Los
trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en la toma
de decisiones.
· Hay una
amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados.
· La
responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más bajos
tienen una participación importante.
Además de
los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de
motivar a los empleados - que afectará la formación de una filosofía propia
sobre el personal.
Imaginemos
en este momento que dentro de una organización existe un puesto vacante. ¿Qué
se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija
para ocuparlo permanezca en la organización y sea productiva? Tal vez se podría
pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de pruebas de
personalidad, intereses y aptitudes. También se puede considerar la posibilidad
de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.
Sin
embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no
merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no prevén el rendimiento
laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que están muy alejadas de las
conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una selección
efectiva y correcta de la persona que ocupará un puesto vacante dentro de una
organización se debe primero efectuar un análisis de puestos.
